Zusammenfassung (Executive Summary)
- Skalierungsproblem gelöst: Organisch gewachsenes, individuelles Projektmanagement stößt bei wachsenden Projektzahlen an Grenzen. Labtagon hat durch einheitliche Standards einen transparenten Qualitätsrahmen geschaffen.
- Analyse vor Anpassung: Die Umstellung erfolgte nach dem Grundsatz „Erst verstehen, dann verändern“ durch eine detaillierte Ist-Analyse aller laufenden Kunden- und internen Projekte.
- Zwei Ebenen, ein Standard: Im einzelnen Projekt regelt der neue Rahmen die vier Phasen Initiierung, Planung, Durchführung und Abschluss. Über alle Projekte hinweg regelt er, wie Projekte ausgewählt, Ressourcen eingesetzt, Projektinformationen verarbeitet und das Portfolio gesteuert wird.
- Pragmatische Abgrenzung: Eindeutige Kriterien entscheiden, was als Projekt geführt wird und was über den Service Desk läuft. So bekommt jedes Vorhaben die Steuerung, die es tatsächlich braucht, und die Projektliste bleibt aussagefähig.
Projektmanagement zählt zu den zentralen Erfolgsfaktoren in IT-Unternehmen. Damit Projekte trotz wachsender Komplexität erfolgreich umgesetzt werden können, braucht neben fachlichem Know-how auch klare Strukturen und eine gemeinsame Arbeitsweise.
Aus diesem Grund haben wir das Thema Projektmanagement strategisch neugestaltet. Entstanden ist ein gemeinsames Fundament: Es gibt Mitarbeitenden Orientierung, macht Entscheidungen schneller und sorgt dafür, dass Projekte planbar bleiben, auch wenn ihre Zahl weiter steigt.
Wenn Wachstum neue Anforderungen schafft
Mit dem Wachstum eines Unternehmens verändern sich die Anforderungen an Projektsteuerung. Mehr Projekte, mehr Beteiligte und komplexere Anforderungen machen deutlich, dass individuelle Arbeitsweisen irgendwann an ihre Grenzen stoßen. An diesem Punkt setzten wir an, mit dem Ziel, einen Projektmanagementstandard zu entwickeln, der sowohl interne als auch Kundenprojekte unterstützt und gleichzeitig genügend Flexibilität für unterschiedliche Anforderungen bietet.
Gute Projekte brauchen gemeinsame Standards
Jede Projektleitung plante und steuerte anders. Im einzelnen Projekt funktionierte das gut. Sobald aber mehrere Projekte nebeneinanderlagen, ließen sie sich nicht vergleichen. Ohne Vergleichbarkeit fehlt jedoch die Grundlage für Priorisierung und Ressourcenentscheidungen.
Auch Wolfgang Kiefer, Director Professional Services, beobachtete diese Entwicklung im Projektgeschäft. Die Anforderungen an die Projektleitung stiegen kontinuierlich:
„Wir bearbeiten zunehmend größere Projekte und gleichzeitig ist die Anzahl unserer Mitarbeitenden gestiegen. Dadurch wurde ein vereinheitlichtes Vorgehen im organisatorischen Bereich einfach notwendig. Dabei stand nie die Einführung starrer Regeln im Mittelpunkt. Vielmehr ging es darum, einen gemeinsamen Qualitätsstandard zu etablieren. Nicht, weil wir Prozesse komplizierter machen wollen, sondern weil dadurch Qualität entsteht. Man muss das Rad nicht jedes Mal neu erfinden.“
— Wolfgang Kiefer, Director Professional Services
Erst verstehen, dann verändern
Mit der Umsetzung wurde Andreas Kara aus der Projekt Akademie (https://www.aka-demie.de/)betraut, der durch seine Integration in viele unserer Projekte bereits mit unseren Arbeitsweisen vertraut ist und gleichzeitig einen neutralen Blick aus der Beratung einbrachte, der neue Perspektiven auf bestehende Vorgehensweisen eröffnete.
„Die Kolleginnen und Kollegen sind absolute Profis in ihrem fachlichen Bereich. Was fehlte, war ein gemeinsamer, verbindlicher Rahmen für das Projektmanagement: Wie geplant, gesteuert und berichtet wurde, war von Projekt zu Projekt unterschiedlich. Deshalb haben wir zuerst untersucht, wie Projekte entstehen, geplant und durchgeführt werden, und wie die Geschäftsführung den Überblick über alle laufenden Projekte behält. Diese beiden Ebenen lassen sich nicht trennen: Wer einzelne Projekte besser steuern will, muss auch wissen, wie das Portfolio als Ganzes gesteuert wird.“
— Andreas Kara, Berater für Projektmanagement, Projekt Akademie
Erst auf dieser Grundlage wurden anschließend neue Standards entwickelt.
Was entstanden ist
Entstanden ist ein zusammenhängendes Regelwerk für beide Ebenen des Projektgeschäfts: für die Steuerung des gesamten Projektportfolios und für die Führung des einzelnen Projekts. Es besteht aus vier Bausteinen:
- Regeln: Wer im Portfolio- und im Einzelprojektmanagement was entscheidet und womit.
- Methoden-Anleitungen: Über 20 Anleitungen dazu, wie die einzelnen Schritte konkret durchgeführt werden.
- Vorlagen: Zahlreiche einsatzfertige Vorlagen für einheitliche Ergebnisse aus Projekt- und Portfolioarbeit.
- Rollenbeschreibungen: Von Projektmitarbeitenden über Projekt- und Teamleitung bis zu Portfoliomanagement, Management Board und Vertrieb.
Zusammengeführt sind alle vier Bausteine im Projektmanagement-Leitfaden im Labtagon-Wiki.
Die vier Phasen im einzelnen Projekt
Die Steuerung über alle Projekte hinweg
Ein Standard für einzelne Projekte reicht nicht, solange der Überblick über alle Projekte fehlt. Deshalb regelt der neue Rahmen auch die Portfolioebene: welche Projekte überhaupt starten, wer daran arbeitet, welche Informationen dazu zusammenlaufen und wie die Geschäftsführung daraus steuert.
Welche Vorhaben überhaupt Projekte sind
Am Anfang steht eine einfache Frage: Ist das ein Projekt? Gerade im IT-Umfeld gibt es viele Kundenanfragen und Supportleistungen, die organisiert werden müssen, aber keinen Projektprozess brauchen. Eindeutige Kriterien entscheiden deshalb, was über den Service Desk läuft und was als Projekt geführt wird.
Alexander Weber veranschaulicht das an einem Beispiel. Während kleinere Anpassungen oder Supportfälle Teil des laufenden Betriebs sind, wird beispielsweise die Einführung einer neuen SAP-Schnittstelle aufgrund ihres Umfangs und ihrer Auswirkungen bewusst als Projekt geführt.
So bekommt jedes Vorhaben die Steuerung, die es braucht, und die Projektliste bleibt frei von Tagesgeschäft.
Eine Projektliste, die Entscheidungen trägt
Ein wichtiges Ergebnis aus dem Portfoliomanagement ist die Projektliste. Sie zeigt die tatsächlich steuerungsrelevanten Projekte und wenige, klar definierte Statussignale. Damit hat die Geschäftsführung eine Übersicht, aus der sich Entscheidungen ableiten lassen.
„Wir wollen auch weiterhin nicht erst reagieren, wenn ein Projekt rot ist“, sagt Alexander Weber. „Das war aber auch nicht unser Problem. Durch die Reduzierung auf relevante Projekte und entscheidende Signale haben wir jetzt einen viel übersichtlicheren Blick auf unsere Projekte.“
Was sich dadurch im Alltag ändert
- Proaktives Handeln: Kritische Entwicklungen werden früh erkannt, sodass unterstützt werden kann, bevor größere Probleme entstehen.
- Bessere Übersicht: Das Management hat besseren Überblick und spart Zeit bei dem regelmäßigen Jour fixe.
- Bessere Ressourcenplanung: Kapazitäten werden transparent und bereichsübergreifend abgestimmt.
- Effizienteres Onboarding: Für neue Mitarbeitende bringt der gemeinsame Standard erhebliche Vorteile. Anstatt sich an unterschiedlichen Arbeitsweisen orientieren zu müssen, lernen alle dieselben Prozesse kennen und übernehmen schneller Verantwortung.
Projektmanagement-Aufwand zahlt sich aus
Projektmanagement kostet Zeit. Sie fließt in Planung, Abstimmung und Steuerung, und fehlt zunächst in der fachlichen Arbeit. Genau deshalb gilt Projektmanagement in vielen Unternehmen als lästige Zusatzarbeit.
Diese Zeit kommt jedoch zurück. Projekte, die sauber geplant und gesteuert werden, laufen mit weniger Nacharbeit und weniger Überraschungen. Bei uns war diese Rechnung von Anfang an unstrittig.
„In vielen Unternehmen gilt Projektmanagement als Zusatzaufwand, den man möglichst klein hält. Bei Labtagon war das anders: Das Team hat den Nutzen sofort gesehen und einen verbindlichen Standard selbst eingefordert. Diese Haltung ist der eigentliche Grund, warum das Projekt funktioniert hat.“
— Andreas Kara, Berater für Projektmanagement, Projekt Akademie
Für Wolfgang Kiefer war der Projektverlauf zur Standardisierung des Labtagon-Projektmanagements selbst ein Beispiel für die gewünschte Arbeitsweise: Gemeinsam wurde in mehreren Sprints gearbeitet, Themen Schritt für Schritt entwickelt und kontinuierlich verbessert. Trotz hoher Auslastung der beteiligten Consultants konnte das Projekt planmäßig umgesetzt werden.
Der nächste Schritt ist die weitere Automatisierung
Mit den neuen Standards ist die Entwicklung noch nicht abgeschlossen. Zunächst wurden bewusst praxistaugliche Vorlagen und Prozesse geschaffen. Der neue Standard gibt die Richtung für die Labtagon Projekt Management App.
„Die organisatorischen Grundlagen mussten zuerst stehen. Jetzt können wir darauf aufbauen und die Prozesse auch technisch optimal unterstützen.“
— Wolfgang Kiefer, Director Professional Services
Auch Andreas Kara sieht darin den nächsten logischen Schritt. Moderne Projektmanagement-Tools können Standards nicht ersetzen, sie aber wirkungsvoll unterstützen und den Arbeitsalltag deutlich erleichtern.
Ein Projekt mit Wirkung weit über das Projekt hinaus
Der eigentliche Erfolg des Projekts wird sich erst in den kommenden Monaten vollständig zeigen. Für Alexander Weber steht jedoch schon heute fest, woran sich dieser Erfolg messen lässt.
„Ich bin mir sicher, dass wir auf mehr Transparenz, mehr Verlässlichkeit und deutlich weniger Stress zurückblicken werden können. Sowohl im Management als auch bei unseren Mitarbeitenden. Dazu freue ich mich, dass wir für unser Produktmanagement echte Hands-on-Beispiele liefern konnten, die in die Produktentwicklung der Labtagon Project Management App eingehen.“
— Alexander Weber, Geschäftsführer
Genau darin liegt der eigentliche Mehrwert eines modernen Projektmanagements. Es schafft Orientierung und keine zusätzlichen Hürden. Es sorgt dafür, dass Informationen dort ankommen, wo sie gebraucht werden, dass Verantwortlichkeiten klar geregelt sind und dass Projekte unabhängig von ihrer Größe nach denselben Qualitätsstandards umgesetzt werden.
Mit dem neuen Projektmanagementstandard hat Labtagon dafür eine nachhaltige Grundlage geschaffen. Nicht nur für die Projekte von heute, sondern auch für das weitere Wachstum des Unternehmens.
Fazit
- Struktur gibt Orientierung: Individuell gewachsene Arbeitsweisen geraten bei Wachstum an ihre Grenzen. Ein unternehmensweit definierter Standard entspricht Reifegrad 3 im Projektmanagement. Ab dieser Stufe werden Projekte vergleichbar, Erfahrungen aus einem Projekt kommen den nächsten zugute, und Leistung wird überhaupt erst messbar.
- Akzeptanz durch agiles Vorgehen: Die schrittweise Umsetzung in Sprints sicherte den Projekterfolg trotz hoher Beraterauslastung.
- Klare Abgrenzung: Die Projektwürdigkeitsprüfung entscheidet, ob ein Vorhaben über den Service Desk oder als Projekt gesteuert wird. So bekommt jedes die Steuerung, die es braucht.
- Mehrwert für Menschen & Organisation: Ziel sind transparente Entscheidungen, verlässliche Qualitätsstandards und spürbar weniger Stress für Management und Mitarbeitende.